风华高科：从资源模型到能力模型变革跃升
风华高科：从资源模型到能力模型变革跃升
风华高科：从资源模型到能力模型变革跃升中国经济周刊-经济网讯 （记者 郭志强） “这是(zhèshì)完全不一样的风华(fēnghuá)！”当某国际大客户组团走入广东(guǎngdōng)省肇庆市风华路的广东风华高新科技股份有限公司（下称“风华高科(fēnghuágāokē)”），进行再次审厂时发出这样的惊叹。
风华高科之所以能够发生如此深刻的(de)变革，风华高科党委书记、董事长李程认为：“这得益于广晟控股集团党委的坚强(jiānqiáng)领导(lǐngdǎo)，坚定正确的方向，强化党建引领”，确保每一步都沿着正确的方向前进。
风华(fēnghuá)高科前身为1984年创建的广东肇庆(zhàoqìng)风华电子厂，经过41年发展，已(yǐ)成为国内新型元器件行业龙头企业，跻身全球片式元器件制造商前列。
风华高科齐全的电子元器件产品
中国经济周刊-经济网讯 （记者 郭志强） “这是(zhèshì)完全不一样的风华(fēnghuá)！”当某国际大客户组团走入广东(guǎngdōng)省肇庆市风华路的广东风华高新科技股份有限公司（下称“风华高科(fēnghuágāokē)”），进行再次审厂时发出这样的惊叹。
风华高科之所以能够发生如此深刻的(de)变革，风华高科党委书记、董事长李程认为：“这得益于广晟控股集团党委的坚强(jiānqiáng)领导(lǐngdǎo)，坚定正确的方向，强化党建引领”，确保每一步都沿着正确的方向前进。
风华(fēnghuá)高科前身为1984年创建的广东肇庆(zhàoqìng)风华电子厂，经过41年发展，已(yǐ)成为国内新型元器件行业龙头企业，跻身全球片式元器件制造商前列。
风华高科齐全的电子元器件产品近年来，风华高科践行(jiànxíng)广晟控股集团FAITH——即“聚焦主业（Focus）、行胜于言（Actions）、创新制胜（Innovation）、技术(jìshù)自强（Technology）和以人为本（Human-oriented）”经营理念，梳理了改革发展思路，正(zhèng)加快从资源(zīyuán)模型向能力模型的(de)变革跃升。
“统一思想、意志和行动，确保所有员工朝着(cháozhe)同一个方向努力。这一战略转变使得公司在面对市场(shìchǎng)挑战时能够迅速响应(xiǎngyìng)，形成强大的执行力。”风华高科相关负责人表示。
面对电子元器件的激烈市场竞争，风华高科也面临管理流程不高效、人才结构不平衡(pínghéng)等发展难题。为了贯彻统一(tǒngyī)战略思想，风华高科从(cóng)组织队伍上寻求改变的突破点。
风华高科启动“继任者计划”风华高科党委副书记、工会主席王一民表示：“在广晟控股集团整体革新的大背景下，我们积极践行(jiànxíng)FAITH经营(jīngyíng)理念，全面落实CLIMB全员攀高计划(jìhuà)，刀刃向内，从组织架构上变革。”
在广晟控股集团和公司党委的领导下，风华高科实施(shíshī)了组织变革：一是推行中层(zhōngcéng)干部全员竞聘上岗及(jí)轮岗制度。打破“铁交椅”，真正实现干部“能上能下、能进能出”的动态管理机制。二是启动“继任者计划(jìhuà)”。从211名青年骨干中选拔出35人作为中层管理岗位继任者，为干部队伍注入新鲜血液。三是实施“卓越班组长计划”，对公司313名班组长开展系统性轮训，目前(mùqián)培训已进入第三阶段。四是(sìshì)构建“管理+专业+技术+营销+产业工人”多序列职业发展通道。横向打通晋升壁垒(bìlěi)，拓宽员工成长(chéngzhǎng)空间。
据了解(liǎojiě)，风华高科的所有班子和中层干部全部起立重新(chóngxīn)竞聘上岗，目前6名班子成员中有两位博士。各生产单位优化(yōuhuà)部门职责和人员配置，部门数量精简比例达33%，干部队伍年轻化，全面(quánmiàn)重振了团队的精气神。
组织(zǔzhī)架构变革激发了风华高科员工干事创业(chuàngyè)的热情，个个(gègè)都(dōu)铆足了劲。在这场以“变”为核心的转型中，风华高科交出了一份优异答卷：2024年实现营业收入和扣(kòu)非归母(fēiguīmǔ)净利润双增长，分别同比增长17%和130.43%。主营产品的产量和销量均创历史新高，同比分别增长29.02%和28.2%。此外，风华高科电阻产品综合竞争力位居全球第二，MLCC产品线跻身国际竞争序列。
风华高科(fēnghuágāokē)主营产品电容、电阻均荣获“国家制造业单项冠军产品”
风华高科端华分公司总经理雷攀峰认为，风华高科当前的班子成员均通过竞聘上岗，兼具深厚的专业技术背景(bèijǐng)与先进的管理经验，形成了(le)复合型人才结构，为企业变革与发展(fāzhǎn)提供了强有力(qiángyǒulì)的战略引领与决策支撑，这是推动风华高科“变”的核心要素。
“从极致降本、能耗下降到班组优化等，我们做了大量工作，深化P1-P10公司级项目(xiàngmù)，专业化能力全线提升。”李程表示(biǎoshì)。
据悉，风华高科推出了“P1极致降本”和“P2高效创新”等公司级项目，推动管理能力(nénglì)和创新能力的变革(biàngé)。
“我们尤其在(zài)管理流程优化固化、价值流深度挖掘、资金两级管控及能耗下降(xiàjiàng)等方面实现(shíxiàn)突破(tūpò)，实现现代企业(qǐyè)治理能力质的飞跃。”风华高科党委委员、副总裁曹秀华提及“P1极致降本”项目时异常兴奋，自去年起，公司各业务中心和生产单位每周六中层干部定时分享(fēnxiǎng)本周极致降本举措、亮点(liàngdiǎn)及成效。初期降本多以节约为主，随着工作推进，逐步提炼形成9大类35项降本方法论，管理能力也跟着提升上来了。
在“P2高效创新”项目中(zhōng)，风华高科还通过研发体系改革、研发流程标准化、专业的项目管理(xiàngmùguǎnlǐ)、研产销协同(xiétóng)创新等措施，提高创新水平与研发效率。
风华高科高端元器件制造车间针对(zhēnduì)高端研发(yánfā)(yánfā)缓慢、成果转化率不(bù)高问题，李程和新的团队到任后，针对过往研发流程不规范、转化效率低的问题，将研发流程标准化和高端产品输出列为重点工作。大力推行高效创新，加大研发投入，加速完善各类研发平台建设；研发组织实施矩阵式管理模式，统一公司研究院与分子公司研发部门目标(mùbiāo)，成功打通产研转化壁垒。
如今，风华高科实现高端(gāoduān)产品(chǎnpǐn)从“0”到“1”的突破，且(qiě)经过多年努力已从行业第四梯队跃升至前列，部分产品规格型号对标行业第一、二梯队企业(qǐyè)产品。随着极限高端产品的量产转化，公司产品力也将迎来的重大飞跃。
曹秀华(cáoxiùhuá)透露，目前，产品研发工作逐渐进入“无人区”，开始与行业头部企业同步攻克(gōngkè)技术难题。作为链主企业，公司联合产业链上下游开展全栈式(shì)开发，协同攻关高端产品与技术，取得阶段性成果。
为全面提升产品竞争力，确保(quèbǎo)产业链供应安全，风华高科还积极推进高端产品及其关键材料的国产化。自2024年开始，全力(quánlì)推进三大主材、两大辅材及关键设备的国产化，确保基础材料与核心设备自主可控(kěkòng)，摆脱外部依赖(yīlài)。
此外，风华高科坚持以市场需求为导向与驱动，以产业需求为牵引，以客户需求为中心，市场需要什么(shénme)研发什么，制定科学的产品规划，并依据市场动态定期调整优化(yōuhuà)，确保研发与市场需求紧密(jǐnmì)贴合。
近两年来，风华高科锁定AI算力、低空经济、机器人及新能源汽车等下游新兴(xīnxīng)产业领域作为目标客户群体(qúntǐ)。2024年，公司业务板块(bǎnkuài)中的汽车电子板块、通讯板块、工控板块销售额同比分别增长 66%、24%、16%；新品类超级电容器产品(chǎnpǐn)市场开拓(kāituò)加速，营业(yíngyè)收入同比增长 63%；AI 算力、储能、低空经济等新兴市场板块销售额持续突破，产品不断导入新客户。
李程坦言，风华高科向(xiàng)能力模型的(de)变革，不仅仅是内部管理和技术创新的结果，更是全体员工共同努力、不断创新的结晶。“变”不仅是风华高科过去一年的主题词，更是引领其未来发展的核心动力(dònglì)，唯有(wéiyǒu)不断求新求变，才能在激烈的市场竞争中再创辉煌。
欢迎 你 发表评论: